Mes compétences tournent autour de QUATRE  types d'opérations :

Premier type de service :  la veille concurrentielle
Nous venons de rédiger un premier sur les grandes lignes de la veille pharmaceutique telle que nous l'envisageons. Vous trouverez l'introduction de ce texte à la page www.baromedic.com/veille/VeilleConcurrentielle1.htm sur ce site. Vous pourrez demander le texte complet.
Nous allons publier avant fin février 2000, un deuxième texte qui détaillera les opérations de veille que nous menons pour l'industrie pharmaceutique et que l'on décompose en CINQ parties :
* la veille au sein du laboratoire client
* la veille chez les médecins
* la veille par le canal des visiteurs médicaux
* la veille chez les concurrents
* la veille sur Internet : sites, listes de diffusion et forums

Deuxième type de service : Observation des médecins.
Comment les médecins font-ils, quels sont leurs schémas cognitifs qui les amènent à prescrire un produit plutôt qu'un autre dans tel ou tel cas ? Ce type d'observation, je les appelle : des symptômes à l'ordonnance. Seule une observation complète basée sur l'analyse des opinions et croyances, du langage et des comportements, permettra d'augmenter l'efficacité des communications de l'entreprise.

Troisième type de service : les stratégies à succès des gens de terrain.
Que font les bons délégués et les bons régionaux, pour obtenir des résultats meilleurs que leurs collègues ? Au delà des recettes, il faut, là encore, aller chercher les opinions, le langage, les comportement et les raisonnements qui, combinés, aboutissent au succès. Il faut modéliser les bons délégués et "contaminer" les autres par des opérations d'action - formation,  pour les amener à s'améliorer.
De même pour les cadres régionaux.

Quatrième type de services : les cartes mentales de l'entreprise.
Un des chantiers les plus brûlants, nous l'avons vu dans le dossier de juin 1999, concerne l'écart considérable de conception entre les cadres de la direction et les délégués (parfois aussi les régionaux). Ce fossé peut être comblé par des opérations de management des connaissances et des visions subjectives divergentes. Des travaux en groupe (ce que certains spécialistes du KM appellent "le travail de tribu", peuvent atténuer fortement ces divergences). Si nous réussissions, outre un meilleur partage des connaissances, à diminuer les divergence de "cartes mentales" entre les différents services d'une entreprise, la compétitivité de celle-ci serait immédiatement augmentée. Une méthode comme la nôtre qui s'attaque à la fois à tous les étages de la connaissance (opinions, langage, comportement et raisonnement) y arrive fort bien.

Dans la chronologie des opérations, mes services respectent les trois moments fondamentaux du management des connaissances :
1. Le recueil des connaissances 
et l'observation des compétences
2. L'analyse et la modélisation des données recueillies
3. Le partage des connaissances dans l'entreprise

Mais, il n'est pas deux opérations semblables et les présentations ci-dessus ne sont que des pistes,, des portraits grossiers de ce qu'il est possible de faire.

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Sûrement moins que ça ne vous rapportera. Quelques jours par mois de mon temps.

La valeur d'une prestation se mesure à l'aune de son importance pour l'utilisateur.
En d'autres termes, c'est vous qui voyez.

Pour plus de détails sur nos conventions contractuelle, voir la page budgets
Pour plus de détails sur les  services. que je propose.

MODALITÉS PRATIQUES DES SERVICES

Premier principe : pas de travaux standards.
Toute opération, tout travail fera d'abord l'objet d'une étude préalable de la demande du client, et du contexte actuel dans lequel le travail demandé s'exécutera. Cette étude préalable peut aboutir au constat que nous ne sommes pas la bonne équipe pour le travail demandé, ou que la façon de poser le problème est erronée. Nous nous réserverons la possibilité de refuser un travail qui ne nous semble pas partir dans la bonne voie. Cette pré-étude du problème, même si elle pend du temps, est totalement gratuite.

Deuxième principe : nous faisons approuver formellement notre plan d'action
Le plan d'action proposé, la plupart du, temps, comporte des variantes. En effet, dans tout travail d'envergure, le diagnostic se modifie au fur et à mesure que les observations s'accumulent. Un peu comme les médecins, nous ne pouvons pas savoir à l'avance combien d'examens seront nécessaires. Aussi, pour éviter tout conflit, nous faisons approuver notre plan d'intervention avant de commencer les travaux, y compris lez différents chemins possibles.

Troisième principe : le client fixe son prix.
Selon l'importance quantitative du travail certes, mais aussi selon l'importance pour lui-même et pour son entreprise, le client fixe sont prix. Et, à moins d'exagération, nous l'acceptons.

Quatrième principe : la commande s'accompagne d'un premier chèque
Aucun travail ne commencera sans un chèque représentant 50 % de la commande (pour les travaux inférieurs à 75.000 F ht) et de 30% au dessous. Le délai  sera réputé courir le jour même de la réception de la commande accompagnée du chèque.

Cinquième principe : le client paiera le solde à 30 jours de la fin des travaux.
Sauf dans le cas de travaux dépassant six mois, où le client versera un deuxième acompte de 30 % à mi-parcours des opérations.